«BSB + Partner pflegt eine sehr menschenzentrierte Form der Zusammenarbeit»

Was sind die Parallelen zu anderen Projekten?

Roman: Wenn es um Kultur- und Organisationsentwicklungsprojekte geht, erkennen Unternehmen, dass es an der Zeit ist neue Wege einzuschlagen und positive Veränderungen herbeizuführen. Veränderung kamen immer vor, aber die Geschwindigkeit der Veränderungen hat stark zugenommen. Bei Organisations- oder Veränderungsprozessen geht es immer um eine Veränderung des Verhaltens. Es dauert in der Regel drei bis fünf Jahre, bis sich das Verhalten anpasst. Das ist eine Herausforderung und für das Management oft auch ein Dilemma. Die Transformation soll einerseits schnell erfolgen, aber andererseits braucht es Zeit, damit die Führungskräfte und die Mitarbeitenden Vertrauen in diese Veränderung aufbauen können. Das ist der Punkt, mit dem ich in den meisten Projekten konfrontiert werde.

Was bedeutet diese Verhaltensanpassung für ein Unternehmen?

Roman: Oft wird dieser Punkt an bestimmten Generationen festgemacht. Verhaltensanpassung bezieht sich auf den Prozess, bei dem Personen ihr Verhalten an neue Bedingungen oder Anforderungen anpassen. Wir sprechen also von einem dynamischen Prozess, der darauf abzielt, sich an neue Anforderungen anzupassen und auf effektive Weise Veränderungen mitzugestalten. Dies betrifft aber alle Menschen im Unternehmen und nicht nur einzelne Generationen. Rund 48 Prozent der Mitarbeitenden sind froh, wenn sie klare Aufgaben und einen klaren Job erhalten. Sie kommen mit der klassischen Führung am besten zurecht. Sie schätzen eine vorgesetzte Person, die eindeutige Strukturen und Erwartungshaltungen vorgibt. Es existieren diverse Studien, die belegen, dass diese Neigung in allen Alterssegmenten vorkommt.
Aber rund 52 Prozent aller Mitarbeitenden haben heutzutage Lust darauf, im Unternehmen verstärkt mitzuwirken und sich einbringen zu können. Das bedeutet, dass man nicht ein System auf alle Mitarbeitenden anwenden kann. Wir Organisationsentwicklerinnen und -entwickler brauchen Kenntnisse darüber, wie die Mitarbeitenden ticken, welche an einer Mitwirkung interessiert sind und welche ihren Job einfach so gut wie möglich machen möchten. Das ist definitiv keine Wertung. Es ist schlicht ein anderes Berufsverständnis. Die 52 Prozent beziehen sich auf die agile Welt und die New-Work-Welt. Für eine modern eingestellte Unternehmensführung ist es äusserst anspruchsvoll, die richtige Balance zu finden.

Wie war die Ausgangslage bei BSB + Partner?

Roman: Die Ausgangslage war sehr ideal. BSB + Partner pflegt trotz der Unternehmensgrösse eine sehr menschenzentrierte Form der Zusammenarbeit. Das ist auf allen Stufen spürbar. Es ist ein guter Mix aus Patron-Denken, sehr hohem Expertenwissen mit Innovationsdrang und gleichzeitig hoher Wertschätzung. Das treffe ich nicht immer in diesem Ausmass an. Als Organisationsentwickler schaue ich zuerst, was für eine Unternehmenskultur vorhanden ist. Wenn ich die Kultur bei BSB + Partner in einem Satz beschreiben müsste, dann wahrscheinlich so: Jeder will seinen Job so gut wie möglich machen, um ein qualitativ hochwertiges Resultat zu erzielen. Es ist eine Umgebung vorhanden, in der Menschen viel mitgestalten können.

Michael: Ich gehe mit Roman einher. Ich halte unsere Kultur für familiär und ohne klassischen Verwaltungsgroove. Dadurch hat die Mehrheit der Mitarbeitenden eine hohe Identifikation mit dem Unternehmen.

Roman: Zu Beginn der Future-Times bildeten wir acht Kulturaspekte ab: Lernen, Sinn, Fürsorglichkeit, Auftrag, Sicherheit, Autorität, Ergebnisse und Freude. Aus den Diskussionen traten zwei Aspekte besonders hervor. Einerseits wissen alle Mitarbeitenden von BSB + Partner, dass am Ende des Tages Ergebnisse vorliegen müssen, die qualitativ hochwertig sind und rentieren müssen. Andererseits wurde «Fürsorglichkeit» als aktiv gelebter Wert herausgestrichen.
Was in einem ersten Moment als Gegensatz betrachtet werden kann, ist bei exakter Einordnung eine grossartige Ergänzung. Die Mitarbeitenden wissen durch Erlebnisse anderer oder durch eigene Erfahrungen, dass jemand da ist, der ihnen zuhört. Der Aspekt «Freude» war während der ersten Phase weniger wichtig, wird jedoch in Zukunft eine bedeutende Rolle einnehmen. Das zeigen die Resultate der Future-Times. Future-Times sind eine Art Veränderungswerkstatt mit drei Modulen. Grundlagen der Unternehmenskultur und konkrete Massnahmen werden dabei gemeinsam erarbeitet.

Pascal: Das kann ich unterstützen. Trotz unserer Grösse haben wir immer noch den Charakter eines Familienbetriebs. Wir leben immer noch so, wie unsere Gründer auch gelebt haben – dazumal mit 15 Mitarbeitenden. Wir haben mittlerweile 187 Mitarbeitende und davon 150 Vollzeitstellen mit einer oftmals langjährigen Geschichte bei BSB + Partner. Dieser hohe Anteil an Vollzeitstellen zeugt von einer starken Unternehmensidentifikation. Ein elementarer Teil unserer Kultur ist auch unsere flache Hierarchie, die ich vor 40 Jahren schon erleben durfte. Dieses Vertrauensverhältnis pflegen wir sehr. Wir wollen, dass alle Mitarbeitenden wissen, dass wir für sie da sind und sie mit allen Themen auf uns zukommen können. Wir können nur gemeinsam etwas realisieren. Auch die Fluktuation ist sehr tief. All diese Punkte motivieren uns Partner sehr.

Waren sich die Partner bezüglich der Inhalte des Projekts «Entwicklungsprozess 26 Plus» von Beginn an einig?

Pascal: Wir waren vor allem nicht alle gleich weit. Wir brauchten einen fast einjährigen Vorlauf, damit wir alle an einem Strick ziehen konnten. Ich gehe 2026 in Pension. Durch die Diskussionen, die wir bezüglich der Nachfolgeregelung führten, wurde offensichtlich, dass es eigentlich um viel mehr geht. Aus diesem Grund öffneten wir das Visier. Es wurde klar, dass wir den Miteinbezug der Mitarbeitenden brauchen. Wir glauben daran, dass sehr wertvolle Feedbacks entstehen, die für die Weiterentwicklung von BSB + Partner wichtig sind. Wie weit dieser Einbezug geht, haben wir zuerst definieren müssen.

Was habt ihr mit dem Projekt «Entwicklungsprozess 26 Plus» für Ziele?

Michael: Ganz einfach, wir wollen für die Zukunft fit sein. Ganz am Anfang startete die Diskussion mit dem Thema «Nachfolgeregelung» in der Partnerstruktur. Die Frage lautete: Wie geht es mit uns fünf weiter? Wie finden wir neue Leute, die sich auf dieser Ebene engagieren wollen? Das braucht einen passenden Rahmen. Wir waren uns sicher, dass wir aus der Optik der Stärke heraus agieren und sehr positiv in die Zukunft blicken können. Dennoch sind wir auch unserer eigenen Sicherheit gegenüber kritisch und hinterfragen uns stetig.

Roman: Beim Start des Projekts stand effektiv der Nachfolgeprozess im Zentrum. Es zeigte sich schnell, dass BSB + Partner keine Dringlichkeit hat, sich mit der näheren Zukunft auseinanderzusetzen, weil es einfach super läuft. BSB + Partner lanciert ein Kultur-Projekt aus der Position der Stärke heraus und nicht, weil es die wirtschaftliche Lage erfordert. Man will das, was bereits gut läuft, stärken und weiterentwickeln. Dafür braucht es den Blick über den Tellerrand hinaus. Man erkannte, dass die Partner die aktuell gute Situation nicht als gegeben betrachten, sondern als Resultat vorausschauender Arbeit der letzten Jahre. Damit das so bleibt, beschäftigt sich das Unternehmen jetzt mit der Zukunft. Das steigert das Sicherheitsempfinden der Mitarbeitenden. Veränderung generiert Unsicherheit, aber gleichzeitig gibt Veränderung die Sicherheit für die Zukunft.

Wie lief das Projekt «Entwicklungsprozess 26 Plus» auf Stufe Mitarbeitenden bislang ab?

Roman: Wir starteten mit den Future-Times. Zwei Module wurden bisher abgeschlossen. In diesen Modulen arbeiteten wir in vier Gruppen. Zwei Gruppen beschäftigten sich mit der Zielbild-/Zukunftsentwicklung und zwei Gruppen mit der Kulturentwicklung. Die Resultate wurden zusammengeführt und den Partnern als Vorschlag präsentiert. Im dritten Modul klinken sich die Partner nun wieder ein und definieren, wo die Schwerpunkte gesetzt werden. Das Ziel ist nicht, dass nur die Partner entscheiden, was gemacht wird. Sie werden jedoch den Fokus setzen. Das ist der aktuelle Stand. Jetzt fragt man sich vielleicht, wieso in vier Gruppen gearbeitet wurde. Geplant waren weniger.

Pascal: Wir gestalteten die Mitwirkung am Projekt freiwillig. Daraufhin meldeten sich 40 Personen. Wir werteten das als gutes Zeichen, wollten diese Energie nutzen und niemanden aus dem Prozess ausschliessen. Ich selbst ging davon aus, dass wir froh sein können, wenn sich 10 Personen melden. 20 Personen wollten wir in den Prozess integrieren. Als sich 40 Mitarbeitende aus allen Alters- und Bildungsstufen für das Projekt interessierten, waren wir vom Interesse begeistert.

Roman: Es ist wichtig zu unterstreichen, dass einerseits das Resultat zählt, aber andererseits auch der Prozess bereits eine Kulturprägung bewirkt. Dass die Partner selbst nicht mitarbeiteten und ihr Vertrauen gegenüber den Mitarbeitenden so gross war, prägt das Unternehmen positiv. Das wird langfristig als Wertschätzung wahrgenommen.

Was sind die Herausforderungen des Projekts?

Roman: Die Herausforderung ist, im dritten Modul den Mut zu haben, bei einer grossen Themenvielfalt den Fokus zu setzen. Es wäre nicht ziel- und ergebnisorientiert, alle Ansätze weiter zu verfolgen. Dabei ist wichtig, dass Mitarbeitende diese Fokussierung als Teil des Prozesses einordnen und nicht als hierarchische Entscheidung von oben. Dieser Prozess muss positiv gestaltet werden, damit weiterhin «das Wir-Gefühl» gestärkt werden kann. Es soll nicht der Eindruck entstehen, dass einfach entschieden wird und fertig. Mit dieser Arbeitsform soll unterstrichen werden, dass bei BSB + Partner jede und jeder die Möglichkeit hat, die Zukunft mitzugestalten. Schlussendlich lebt ein Unternehmen nicht durch Kulturentwicklung und Zielbildentwicklung. Es existiert durch Aufträge sowie Kundinnen und Kunden. Deshalb ist es eine weitere Herausforderung, diesem Thema im Berufsalltag über eine längere Zeit Beachtung und Ressourcen zu geben. Nicht, dass es plötzlich verschwindet. Ein Grundrauschen muss erhalten bleiben. Der Erfolg dieses Projekts ist deshalb davon abhängig, dass sich jede und jeder Mitarbeitende bewusst ist, dass das persönliche Verhalten einen Teil zum Erfolg beiträgt. Bislang war die Denkhaltung da, dass die Führung dafür sorgt, solche Themen hochzuhalten. Ein wichtiges Ziel dieses Prozesses ist deshalb, dass das Thema nicht ausschliesslich durch die Partner, sondern auch durch alle Mitarbeitenden mitgetragen wird. Es geht also um Eigenverantwortung. Der Rahmen dafür ist da.

Michael: Parallel zu den Future-Times durchliefen wir Partner ebenfalls einen Prozess. Natürlich gab es Verlinkungen, aber es waren zwei Ebenen. Eine Herausforderung wird sein, die Resultate der Zusammenführung dieser beiden Ebenen nachhaltig zu gestalten. Ich gebe Roman absolut Recht. Das Feuer für das Projekt ist aktuell gross. Wir sind alle gefordert, dass die Resultate weiterleben.

Pascal: Für mich ist die grosse Herausforderung, bei den vielen guten Ideen den Fokus richtig zu setzen. Alle Ansätze, die den Partnern vorgelegt werden, haben eine hohe Qualität. Die wichtige Frage für uns ist: Was ist für die Unternehmensentwicklung am wichtigsten? Nicht nur wir – die Partner und die Geschäftsleitung – sondern wir alle gemeinsam sind für den Erfolg verantwortlich. Dieser Wechsel findet jetzt statt. Teilweise wird er etwas gesteuert und mit Leitplanken versehen werden, aber die Mitarbeitenden sind auch die Piloten und werden steuern. Noch vor zehn Jahren war es so, dass diejenige Person, die den Ton angab, automatisch in einer Führungsrolle war. Ich denke, dieser Prozess jetzt zeigt auch auf, dass sich dies verändert. Jede und jeder Mitarbeitende kann Ideen einbringen und sich herzhaft einsetzen, ohne dass sie oder er deswegen eine Führungsrolle hat.

Michael: Das ist ein Perspektivenwechsel. Es gibt eben kein Manual und eine Checkliste, wie die Kulturentwicklung umgesetzt werden kann. Sie lebt vom individuellen Verständnis und dem Engagement für die Sache. Ich bin sehr positiv eingestellt. Schon die 40 Mitarbeitenden, die sich an den Future-Times beteiligten, sind Botschafterinnen und Botschafter des Projekts und tragen die Inhalte bewusst oder unbewusst ins Unternehmen. Das zeigt: Der Prozess hat bereits einen enormen Wert.

Was sind die nächsten Schritte auf Partnerebene?

Michael: Die Resultate der Future-Times mit konkreten Massnahmen werden im Spätsommer gemeinsam mit den teilnehmenden Mitarbeitenden und den Partnern besprochen und priorisiert. Anschliessend wird der Prozess auf Partnerebene abgeschlossen und die Road-Map für die kommenden drei Jahre kommuniziert. In dieser Zeit folgt die Nagelprobe bei der Integration und Umsetzung in unseren Alltag.